— Работник, настроенный негативно по отношению к работодателю, может написать заявление с формулировкой: «Прошу уволить меня по собственному желанию, поскольку меня вынуждают уволиться». Не принять такое заявление работодатель не имеет права. Между тем для суда это прямое доказательство факта вынуждения. Как предотвратить такие ситуации, ведь каждому не угодишь?
— Честно сказать, я в своей весьма обширной практике с такой формулировкой ни разу не сталкивалась, хотя каких только формулировок не приходилось читать! Но если пофантазировать, то можно, конечно, представить себе такую ситуацию. Давайте попробуем подумать: а что же делать, если сотрудник действительно принес заявление на увольнение, написанное в столь хитроумной форме?
Я не буду отступать от собственных принципов, выработанных в постоянном общении с работодателями и сотрудниками, — нужно разговаривать. Нужно понять, почему работник именно таким образом написал заявление. Ведь он что-то хотел сказать этой формулировкой?
Возможно, его предупредил об увольнении непосредственный руководитель. Тогда необходимо успокоить сотрудника, поговорить также с руководителем, организовать им совместную встречу, на которой они расскажут о взаимных претензиях. Кстати, результат такой встречи может быть очень неожиданный.
Например, окажется, что никто никого увольнять не собирался, просто коллеги «пообщались» на повышенных тонах. А возможно, что сотрудник что-нибудь натворил и, зная, что его могут привлечь к ответственности, таким образом пытается защититься. Тогда во время беседы ему нужно постараться объяснить, что, скажем, ущерб, нанесенный им очевиден, а увольнять его собираются по статье, а не по собственному желанию.
И сотрудник еще будет ходить за вами и упрашивать, чтобы ему разрешили переписать заявление. Короче говоря, тут все зависит от ситуации. Рассуждения на эту тему только подтверждают мою убежденность в том, что менеджер по персоналу должен быть психологом, уметь разговаривать с людьми, обладать способностью аргументировано вести дискуссию, иногда на самую неожиданную тему.
И еще: менеджер по персоналу должен очень хорошо владеть ситуацией в компании, знать, что и где происходит, общаться с людьми не только на собеседовании и при увольнении, а постоянно, что называется, «держать руку на пульсе событий». Тогда и сюрпризов подобного рода будет значительно меньше, а заодно, вы лучше будете понимать, каким образом разговаривать с данным сотрудником, а также какие аргументы подействуют в первую очередь именно на него.
— Секретарь генерального директора принесла в отдел кадров заявление такого содержания: «Прошу уволить меня по собственному желанию, потому что я больше не могу выдерживать капризы начальника, который просит принести ему чай, а потом кричит, что хотел кофе».
Пришлось долго разговаривать с генеральным директором, успокаивать секретаря, объяснять одному и другому, что такие конфликтные ситуации на работе никому не нужны. В итоге мы приняли несколько мер, которые позволили избежать в дальнейшем подобных случаев.
Во-первых, с помощью наших программистов сделали программу для топ-менеджеров, с помощью которой они смогли заказывать напитки. Во-вторых, секретаря-референта генерального директора — девушку с двумя высшими образованиями, с блестящим английским языком освободили от обязанности подавать ему напитки.
В-третьих, ввели должность горничной, вменив ей в обязанность готовить и подавать напитки всем топ-менеджерам компании, в соответствии с той самой программой. А еще мы ввели у себя в отделе кадров форму заявления об увольнении, чтобы не получать больше всевозможных образчиков бумаготворчества.
— Мне кажется, что самое сложное — это уволить сотрудника, который достаточно долго проработал в компании, лоялен к ней и, может быть, даже имеет определенные заслуги. Но наступает момент, когда руководитель по тем или иным соображениям начинает понимать, что данный сотрудник не на своем месте.
Либо компания поднялась в своем развитии на такой уровень, что сотрудник перестал справляться со своими обязанностями. Либо его настигла «звездная болезнь», и никакие меры не помогают ему спуститься с небес на землю. Либо изменился профиль деятельности компании, а сотрудник не хочет меняться вместе с окружающим его миром. Да мало ли бывает причин, когда вдруг становится понятно, что сотрудника надо менять.
Формально, с точки зрения Трудового Кодекса, его вроде бы увольнять не за что: дисциплину не нарушает, на работу не опаздывает, на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения не находится… Конечно, можно начать процесс увольнения по несоответствию занимаемой должности. Но этот процесс очень длительный и во многих случаях весьма сомнительный, ведь человек работает в компании давно.
Как формально доказать, что до определенного момента он соответствовал должности, а потом перестал? Если потом сотрудник пойдет в суд, то привести неоспоримые аргументы, которые убедят судей, будет очень сложно. Так что же делать? На мой взгляд, с сотрудником необходимо беседовать и стараться убедить его в том, что увольнение — лучший выход из положения как для него самого, так и для компании.
А для того, чтобы финальная беседа прошла успешно, эту беседу, как и любой процесс, необходимо подготовить и спланировать. И здесь должны действовать совместно непосредственный руководитель и HR-менеджер.
Если вы пришли к выводу, что сотрудника необходимо уволить, дайте ему несколько заданий, достаточно сложных и с конкретными жесткими сроками. Не пожалейте своего времени на это. Сотрудник не выполнил одно задание, не успел по срокам со вторым, не справился с третьим, это уже повод для беседы и для каких-то выводов.
Если сотрудник не выполнил два-три задания, ему можно объявить дисциплинарное взыскание. После второго такого взыскания появится возможность уволить его за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей.
Чтобы не доводить дело до такого радикального решения, сотрудника можно пригласить для беседы. Поскольку он уже понимает, что над ним, как говорится, сгущаются тучи, вряд ли он будет сильно сопротивляться, если ему будет предложено увольнение по соглашению сторон с определенными компенсациями и рекомендациями.
Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2880
Собеседование при приёме на работу — первый этап увольнения
Собеседование можно назвать зародышевой стадией увольнения: еще на этом этапе можно понять, придется ли иметь проблемы с данным кандидатом в будущем, а также разобраться, насколько он подходит по духу компании, как скоро наступит разочарование корпоративными ценностями, своими обязанностями и даже... персоной руководителя!
Поэтому кандидата стоит рассматривать со всех точек зрения, щепетильно относясь к его прошлому, настоящему и будущему. Мария Пестрикова, заместитель HRдиректора по внутреннему PR компании Diasoft, советует делать акцент на рекомендации.
Михаил Архипов, директор по управлению персоналом компании «СИБУР», рекомендует на собеседовании использовать доступные инструменты, такие как интервью по компетенциям, тестирование, обратная связь от предыдущих руководителей и коллег, панельное интервью с будущим непосредственным, функциональным и вышестоящим руководителем, в некоторых случаях, по его мнению, следует прибегать к центрам оценки.
«При использовании инструментов нужно четко понимать, зачем вы проверяете те или иные качества и компетенции человека, — говорит Михаил Архипов. — Есть ли у вас в компании портрет идеального сотрудники? Если нет, то вам будет сложно создать коллектив единомышленников».
Другой важный аспект — постановка задач перед сотрудником. Денис Лисицин, директор по персоналу и организационному развитию девелоперской компании «СитиXXI век», замечает, что компании важно правильно ставить перед работником задачи при приеме на работу, которые должны быть измеримыми и реальными. В таком случае шанс быстро расстаться с новым членом коллектива значительно уменьшается.
В дополнение к этому Людмила Шустерова предлагает выбирать людей с правильным набором навыков и умений. «Лозунг «Нам нужны звезды!» — это только лозунг, команда, целиком состоящая из подобных специалистов, вряд ли будет успешной, — считает она. — По моему опыту, лучше взять человека, который горит желанием работать, но на 15–20% не дотягивает до требующихся параметров и растить из него профессионала высокого класса, чем блестящего специалиста, которому ваши проекты уже не слишком интересны».
Одним из самых главных параметров определения «вашего» человека является соответствие ценностей специалистов, которых вы берете на работу, и ценностей вашей компании.
«К сожалению, огромное количество увольнений происходит именно потому, что восприятие мира у работника и коллектива компании не совпадают, — продолжает Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO.
— Скажем, сотрудник привык самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, а на предприятии — жесткая дисциплина. Или же человек пришел из компании с сильной «патриархальной» моделью, когда он согласовывал каждый шаг с вышестоящим руководством, а на новом месте от него ждут самостоятельности и предоставляют большую свободу в принятии решений».
Идеальный работник выполняет задания с душой и неуемной энергией, не перечит шефу, не нарушает трудовой график, не сливает инсайдерскую информацию конкурентам и при первом намеке пишет заявление по собственному желанию.
Все остальные попадают в группу риска: возможно, в будущем вам придется немало повоевать с сотрудником, выискивая способы его увольнения — срочные и не очень, болезненные для компании или для обеих сторон, законные или «хитрые». В общем, с большой долей вероятности вам придется столкнуться со сложными случаями избавления от сотрудника.
Денис Лисицин для снижения рисков сложного увольнения рекомендует составить подробный план вхождения сотрудника в должность на период испытательного срока и до его окончания регулярно контролировать исполнение документа.
Программу адаптации должны соблюдать руководители всех уровней, которые имеют дело с новичками, а также сотрудники, выбранные наставниками (если в компании сохранена система наставничества, которая, кстати, очень помогает в быстрой и минимально болезненной адаптации на новом рабочем месте).
В программу адаптации может входить представление сотрудника коллективу (личное или как минимум по корпоративной почте), знакомство со структурой компании, с начальниками отделов, лидерами рабочих групп и т. д., обучение на рабочем месте и вне его, составление плана работы на первый месяц и затем обязательное поведение итогов этого месяца. Все эти мероприятия помогут сотруднику включиться, а вам — оценить реальные перспективы человека в компании.
Михаил Архипов советует давать хотя бы во время регулярной оценки негативную, но конструктивную обратную связь. Если вы после нескольких месяцев или лет работы первый раз за все время говорите, что подчиненный работает плохо, и одновременно сообщаете, что хотите с ним расстаться, разумеется, человек задаст вопрос: а почему вы мне не сказали месяц/год назад, что есть претензии, возможно, я бы смог исправить свое отношение...
Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?3105
Как сплотить сотрудников, которые ненавидят друг друга?
Неприязнь между сотрудниками - это сигнал отсутствия в коллективе благоприятного микроклимата и духа общих интересов. И это сигнал прежде всего для руководителя.
Согласно исследованиям специалистов, в основе неприязни между сотрудниками лежит один из четырех мотивов: чувство зависти, страха, подозрения или обиды. С их проявлением в коллективе принято бороться установками в ключе призыва: «все проблемы и разногласия оставляйте вне работы, рабочий процесс нас должен только объединять и вдохновлять общими интересами, целями и задачами».
Но что делать, если благоприятного микроклимата в коллективе так не сложилось? - Для эффективного решения этой задачи необходимо выявить основные причины возможного возникновения неприязни в коллективе.
HR-специалисты выделяют четыре причины возникновения конфликтов:
1. Отсутствие у сотрудников необходимой или достоверной информации, в результате чего - недостающую им информацию они додумывают сами, «накручивая себя» сплетнями и домыслами. Эта ситуация возникает чаще всего и там, где отсутствует прозрачная система назначений, поощрений, начислений оплаты труда, премий.
2. Фактическое отсутствие контроля, некомпетентное руководство коллективом, при котором становится возможным размытие зон ответственности, отсутствие дисциплины и формирование деструктивных негласных правил и кодексов взаимоотношений, за которыми стоят проявившиеся неформальные лидеры коллектива, манипулирующие своими коллегами и нередко конфликтующие между собой, реализуя в коллективе вместо общих целей - свои личные амбиции и частные интересы. Следствием всего этого является раскол, распад и полное расслоение коллектива.
3. Деструктивная внутренняя политика руководства, основанная на внедрении внутренней конкуренции в коллективе. Эффективным руководителям следует осознать, что законы конкуренции оказывают благотворное влияние на развитие рынка, но - не на развитие коллектива. Да, плюсы руководства методом «кнута и пряника» - вроде бы очевидны: лучшие - получают бонусы, премии, разряды, а худшие – штрафы и нарекания.
Люди работают на пределе, чтобы превзойти коллег и выдать результат лучше, нежели у соседа. Но именно этот подход поощряет отсутствие доверия, взаимовыручки; процветание лицемерия, наушничества, «подстав» и скрытого саботажа. Конкуренция внутри коллектива напрочь убивает командный дух. Не говоря уже о том, что решение сотрудниками сложных задач, требующих помощи коллег, становится практически невозможным.
4. Отсутствие действенных программ по формированию и развитию корпоративной культуры и благоприятного микроклимата в коллективе, либо – их чисто формальное наличие (только на стадии бумаги или уровне ритуалов).
Предприятие либо развивается - либо регрессирует. В основе роста его производительности – мотивация его сотрудников. Мотивация сотрудников зависит от благоприятного микроклимата и деятельности непосредственного руководителя. Когда все причины названы и осмыслены - их проще ликвидировать, либо в них же найти ключи к решению.
Возможные пути и альтернативы очевидны:
1. Создать действенную корпоративную культуру с нуля - дело не одного месяца, но - если дело касается лишь отдела, то достаточно его руководителю пройти качественное обучение (скажем, квалифицированный управленческий тренинг), и он будет иметь все необходимые компетенции для решения задачи;
2. Оздоровить микроклимат коллектива – дело не одной недели, но - нередко для этого вполне достаточно провести среди сотрудников качественный тренинг по мотивации или тимбилдингу (командообразованию).
— Честно сказать, я в своей весьма обширной практике с такой формулировкой ни разу не сталкивалась, хотя каких только формулировок не приходилось читать! Но если пофантазировать, то можно, конечно, представить себе такую ситуацию. Давайте попробуем подумать: а что же делать, если сотрудник действительно принес заявление на увольнение, написанное в столь хитроумной форме?
Я не буду отступать от собственных принципов, выработанных в постоянном общении с работодателями и сотрудниками, — нужно разговаривать. Нужно понять, почему работник именно таким образом написал заявление. Ведь он что-то хотел сказать этой формулировкой?
Возможно, его предупредил об увольнении непосредственный руководитель. Тогда необходимо успокоить сотрудника, поговорить также с руководителем, организовать им совместную встречу, на которой они расскажут о взаимных претензиях. Кстати, результат такой встречи может быть очень неожиданный.
Например, окажется, что никто никого увольнять не собирался, просто коллеги «пообщались» на повышенных тонах. А возможно, что сотрудник что-нибудь натворил и, зная, что его могут привлечь к ответственности, таким образом пытается защититься. Тогда во время беседы ему нужно постараться объяснить, что, скажем, ущерб, нанесенный им очевиден, а увольнять его собираются по статье, а не по собственному желанию.
И сотрудник еще будет ходить за вами и упрашивать, чтобы ему разрешили переписать заявление. Короче говоря, тут все зависит от ситуации. Рассуждения на эту тему только подтверждают мою убежденность в том, что менеджер по персоналу должен быть психологом, уметь разговаривать с людьми, обладать способностью аргументировано вести дискуссию, иногда на самую неожиданную тему.
И еще: менеджер по персоналу должен очень хорошо владеть ситуацией в компании, знать, что и где происходит, общаться с людьми не только на собеседовании и при увольнении, а постоянно, что называется, «держать руку на пульсе событий». Тогда и сюрпризов подобного рода будет значительно меньше, а заодно, вы лучше будете понимать, каким образом разговаривать с данным сотрудником, а также какие аргументы подействуют в первую очередь именно на него.
— Секретарь генерального директора принесла в отдел кадров заявление такого содержания: «Прошу уволить меня по собственному желанию, потому что я больше не могу выдерживать капризы начальника, который просит принести ему чай, а потом кричит, что хотел кофе».
Пришлось долго разговаривать с генеральным директором, успокаивать секретаря, объяснять одному и другому, что такие конфликтные ситуации на работе никому не нужны. В итоге мы приняли несколько мер, которые позволили избежать в дальнейшем подобных случаев.
Во-первых, с помощью наших программистов сделали программу для топ-менеджеров, с помощью которой они смогли заказывать напитки. Во-вторых, секретаря-референта генерального директора — девушку с двумя высшими образованиями, с блестящим английским языком освободили от обязанности подавать ему напитки.
В-третьих, ввели должность горничной, вменив ей в обязанность готовить и подавать напитки всем топ-менеджерам компании, в соответствии с той самой программой. А еще мы ввели у себя в отделе кадров форму заявления об увольнении, чтобы не получать больше всевозможных образчиков бумаготворчества.
— Мне кажется, что самое сложное — это уволить сотрудника, который достаточно долго проработал в компании, лоялен к ней и, может быть, даже имеет определенные заслуги. Но наступает момент, когда руководитель по тем или иным соображениям начинает понимать, что данный сотрудник не на своем месте.
Либо компания поднялась в своем развитии на такой уровень, что сотрудник перестал справляться со своими обязанностями. Либо его настигла «звездная болезнь», и никакие меры не помогают ему спуститься с небес на землю. Либо изменился профиль деятельности компании, а сотрудник не хочет меняться вместе с окружающим его миром. Да мало ли бывает причин, когда вдруг становится понятно, что сотрудника надо менять.
Формально, с точки зрения Трудового Кодекса, его вроде бы увольнять не за что: дисциплину не нарушает, на работу не опаздывает, на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения не находится… Конечно, можно начать процесс увольнения по несоответствию занимаемой должности. Но этот процесс очень длительный и во многих случаях весьма сомнительный, ведь человек работает в компании давно.
Как формально доказать, что до определенного момента он соответствовал должности, а потом перестал? Если потом сотрудник пойдет в суд, то привести неоспоримые аргументы, которые убедят судей, будет очень сложно. Так что же делать? На мой взгляд, с сотрудником необходимо беседовать и стараться убедить его в том, что увольнение — лучший выход из положения как для него самого, так и для компании.
А для того, чтобы финальная беседа прошла успешно, эту беседу, как и любой процесс, необходимо подготовить и спланировать. И здесь должны действовать совместно непосредственный руководитель и HR-менеджер.
Если вы пришли к выводу, что сотрудника необходимо уволить, дайте ему несколько заданий, достаточно сложных и с конкретными жесткими сроками. Не пожалейте своего времени на это. Сотрудник не выполнил одно задание, не успел по срокам со вторым, не справился с третьим, это уже повод для беседы и для каких-то выводов.
Если сотрудник не выполнил два-три задания, ему можно объявить дисциплинарное взыскание. После второго такого взыскания появится возможность уволить его за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей.
Чтобы не доводить дело до такого радикального решения, сотрудника можно пригласить для беседы. Поскольку он уже понимает, что над ним, как говорится, сгущаются тучи, вряд ли он будет сильно сопротивляться, если ему будет предложено увольнение по соглашению сторон с определенными компенсациями и рекомендациями.
Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2880
Собеседование при приёме на работу — первый этап увольнения
Собеседование можно назвать зародышевой стадией увольнения: еще на этом этапе можно понять, придется ли иметь проблемы с данным кандидатом в будущем, а также разобраться, насколько он подходит по духу компании, как скоро наступит разочарование корпоративными ценностями, своими обязанностями и даже... персоной руководителя!
Поэтому кандидата стоит рассматривать со всех точек зрения, щепетильно относясь к его прошлому, настоящему и будущему. Мария Пестрикова, заместитель HRдиректора по внутреннему PR компании Diasoft, советует делать акцент на рекомендации.
Михаил Архипов, директор по управлению персоналом компании «СИБУР», рекомендует на собеседовании использовать доступные инструменты, такие как интервью по компетенциям, тестирование, обратная связь от предыдущих руководителей и коллег, панельное интервью с будущим непосредственным, функциональным и вышестоящим руководителем, в некоторых случаях, по его мнению, следует прибегать к центрам оценки.
«При использовании инструментов нужно четко понимать, зачем вы проверяете те или иные качества и компетенции человека, — говорит Михаил Архипов. — Есть ли у вас в компании портрет идеального сотрудники? Если нет, то вам будет сложно создать коллектив единомышленников».
Другой важный аспект — постановка задач перед сотрудником. Денис Лисицин, директор по персоналу и организационному развитию девелоперской компании «СитиXXI век», замечает, что компании важно правильно ставить перед работником задачи при приеме на работу, которые должны быть измеримыми и реальными. В таком случае шанс быстро расстаться с новым членом коллектива значительно уменьшается.
В дополнение к этому Людмила Шустерова предлагает выбирать людей с правильным набором навыков и умений. «Лозунг «Нам нужны звезды!» — это только лозунг, команда, целиком состоящая из подобных специалистов, вряд ли будет успешной, — считает она. — По моему опыту, лучше взять человека, который горит желанием работать, но на 15–20% не дотягивает до требующихся параметров и растить из него профессионала высокого класса, чем блестящего специалиста, которому ваши проекты уже не слишком интересны».
Одним из самых главных параметров определения «вашего» человека является соответствие ценностей специалистов, которых вы берете на работу, и ценностей вашей компании.
«К сожалению, огромное количество увольнений происходит именно потому, что восприятие мира у работника и коллектива компании не совпадают, — продолжает Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO.
— Скажем, сотрудник привык самостоятельно распоряжаться своим рабочим временем, а на предприятии — жесткая дисциплина. Или же человек пришел из компании с сильной «патриархальной» моделью, когда он согласовывал каждый шаг с вышестоящим руководством, а на новом месте от него ждут самостоятельности и предоставляют большую свободу в принятии решений».
Идеальный работник выполняет задания с душой и неуемной энергией, не перечит шефу, не нарушает трудовой график, не сливает инсайдерскую информацию конкурентам и при первом намеке пишет заявление по собственному желанию.
Все остальные попадают в группу риска: возможно, в будущем вам придется немало повоевать с сотрудником, выискивая способы его увольнения — срочные и не очень, болезненные для компании или для обеих сторон, законные или «хитрые». В общем, с большой долей вероятности вам придется столкнуться со сложными случаями избавления от сотрудника.
Денис Лисицин для снижения рисков сложного увольнения рекомендует составить подробный план вхождения сотрудника в должность на период испытательного срока и до его окончания регулярно контролировать исполнение документа.
Программу адаптации должны соблюдать руководители всех уровней, которые имеют дело с новичками, а также сотрудники, выбранные наставниками (если в компании сохранена система наставничества, которая, кстати, очень помогает в быстрой и минимально болезненной адаптации на новом рабочем месте).
В программу адаптации может входить представление сотрудника коллективу (личное или как минимум по корпоративной почте), знакомство со структурой компании, с начальниками отделов, лидерами рабочих групп и т. д., обучение на рабочем месте и вне его, составление плана работы на первый месяц и затем обязательное поведение итогов этого месяца. Все эти мероприятия помогут сотруднику включиться, а вам — оценить реальные перспективы человека в компании.
Михаил Архипов советует давать хотя бы во время регулярной оценки негативную, но конструктивную обратную связь. Если вы после нескольких месяцев или лет работы первый раз за все время говорите, что подчиненный работает плохо, и одновременно сообщаете, что хотите с ним расстаться, разумеется, человек задаст вопрос: а почему вы мне не сказали месяц/год назад, что есть претензии, возможно, я бы смог исправить свое отношение...
Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?3105
Как сплотить сотрудников, которые ненавидят друг друга?
Неприязнь между сотрудниками - это сигнал отсутствия в коллективе благоприятного микроклимата и духа общих интересов. И это сигнал прежде всего для руководителя.
Согласно исследованиям специалистов, в основе неприязни между сотрудниками лежит один из четырех мотивов: чувство зависти, страха, подозрения или обиды. С их проявлением в коллективе принято бороться установками в ключе призыва: «все проблемы и разногласия оставляйте вне работы, рабочий процесс нас должен только объединять и вдохновлять общими интересами, целями и задачами».
Но что делать, если благоприятного микроклимата в коллективе так не сложилось? - Для эффективного решения этой задачи необходимо выявить основные причины возможного возникновения неприязни в коллективе.
HR-специалисты выделяют четыре причины возникновения конфликтов:
1. Отсутствие у сотрудников необходимой или достоверной информации, в результате чего - недостающую им информацию они додумывают сами, «накручивая себя» сплетнями и домыслами. Эта ситуация возникает чаще всего и там, где отсутствует прозрачная система назначений, поощрений, начислений оплаты труда, премий.
2. Фактическое отсутствие контроля, некомпетентное руководство коллективом, при котором становится возможным размытие зон ответственности, отсутствие дисциплины и формирование деструктивных негласных правил и кодексов взаимоотношений, за которыми стоят проявившиеся неформальные лидеры коллектива, манипулирующие своими коллегами и нередко конфликтующие между собой, реализуя в коллективе вместо общих целей - свои личные амбиции и частные интересы. Следствием всего этого является раскол, распад и полное расслоение коллектива.
3. Деструктивная внутренняя политика руководства, основанная на внедрении внутренней конкуренции в коллективе. Эффективным руководителям следует осознать, что законы конкуренции оказывают благотворное влияние на развитие рынка, но - не на развитие коллектива. Да, плюсы руководства методом «кнута и пряника» - вроде бы очевидны: лучшие - получают бонусы, премии, разряды, а худшие – штрафы и нарекания.
Люди работают на пределе, чтобы превзойти коллег и выдать результат лучше, нежели у соседа. Но именно этот подход поощряет отсутствие доверия, взаимовыручки; процветание лицемерия, наушничества, «подстав» и скрытого саботажа. Конкуренция внутри коллектива напрочь убивает командный дух. Не говоря уже о том, что решение сотрудниками сложных задач, требующих помощи коллег, становится практически невозможным.
4. Отсутствие действенных программ по формированию и развитию корпоративной культуры и благоприятного микроклимата в коллективе, либо – их чисто формальное наличие (только на стадии бумаги или уровне ритуалов).
Предприятие либо развивается - либо регрессирует. В основе роста его производительности – мотивация его сотрудников. Мотивация сотрудников зависит от благоприятного микроклимата и деятельности непосредственного руководителя. Когда все причины названы и осмыслены - их проще ликвидировать, либо в них же найти ключи к решению.
Возможные пути и альтернативы очевидны:
1. Создать действенную корпоративную культуру с нуля - дело не одного месяца, но - если дело касается лишь отдела, то достаточно его руководителю пройти качественное обучение (скажем, квалифицированный управленческий тренинг), и он будет иметь все необходимые компетенции для решения задачи;
2. Оздоровить микроклимат коллектива – дело не одной недели, но - нередко для этого вполне достаточно провести среди сотрудников качественный тренинг по мотивации или тимбилдингу (командообразованию).
Катя Степанченко
2014-11-20 14:54
У нас на работе почти полностью женский коллектив и это ужасно. В лицо улыбаются, а за спиной грязью поливают. Ну гнездо змеиное, сами понимаете, что нет ничего хуже женского коллектива) Ладно, одно дело сплетни, но когда начинают по работе подставлять или вину перекладывать, то это вообще. У нас начальство как только не изгалялось, чтобы конфликты разрешить: и корпоративные мероприятия, и участия в различных конкурсах, и выездной отдых на горнолыжную базу- затишье на пару дней, а потом опять все по новой. Выход оказался очень простым: самых склочных перевели в другой отдел. А вообще просто надо было мужчин добавить)
http://www.hr-portal.ru/blog/kak-splotit-sotrudnikov-kotorye-nenavidyat-drug-druga
Комментариев нет:
Отправить комментарий